羊羽筆記

講者

宏全董事長戴宏全、榮化總經理劉文龍、長興材料協理高志宇、台聚副總闕偉德、長春樹脂副總陳文輝

主持

國立台灣科技大學教授邱顯堂、塑膠中心總經理蕭耀貴、

塑膠中心董事長蔡明忠

我們準備告別2020年，迎接2021的關鍵時刻。新冠肺炎衝擊塑膠產業，很多工廠停頓，但在2020年新冠肺炎，塑膠產業都站出來，包括口罩、防護衣、面罩，塑膠產業就支援我們國家所有的防疫工作。

所以今天我們要談塑膠產業的期許和初衷，其實塑膠產業發明至今一百多年，我們要實現好事，透過老照片，讓舊雨新知一同經歷塑膠產業的精彩片段，談塑膠產業回升。以及，這次疫情中隔離衣、口罩、手套、酒精噴瓶、面罩，塑膠產業都挺身而出，展現極大的支援和貢獻，而且我們助攻國外、外銷。

這次希望談談塑膠產業未來，塑膠產業一開始發明就希望為世界貢獻，我們要承先啟後讓世界更好，我們肩負滿足世界的使命，不論永續各方面我們堅持走對的路。

更重視要是今天三大議題：以人為本、安全、永續。

總經理

2020年對所有經營者、專業經理人都很挑戰，因為疫情挑戰、國際貿易戰、永續發展都挑戰我們的經營和適應力，所以我們需要更快速、更開放的平台。兩年前就開始做產業論壇，除了中心技術發表，也邀請業界發表新產品、新技術，所以等等的論壇是開場，接下來還有25場次的技術論壇。地下室也有針對這次人本、永續的主題展覽。今天的論壇是兩天活動開始。

原料、加工設備、製品的龍頭產業。參加主題論壇，相當有代表性。

這次題目談以前和疫後，從人類塑膠歷史談起，已經100多年，合成出來是1907年，當時合成出樹脂，1907是塑膠工業的元年。

如果我沒弄錯，這個發明在世界滲透人類文明、推動各行各業發展。台灣塑膠史從1950年開始草創，1960年台灣塑化業開始精進管理、擴大規模，甚至到海外建構生產基地，到現在足足一甲子歲月，未來塑膠產業要繼續邁向百年長春基業。這次和15家廠商要了具代表性的照片，2分鐘影片。

一甲子那些人那些事

今天論壇牽涉人本、安全、永續。最近各行各業都面臨挑戰，你的客戶、國外品牌都要求使用永續材料、CSR報告、ESG等。最近幾周常接到廠商電話，都要提供生物可分解塑膠，希望我們幫忙做回收料認證，這都是永續題材方向。

但為何有這股風潮？牛津大學歷史悠久，在1985年時大禮堂出現問題，20跟衡量腐化、必須更換，經專家鑑定要更換，但最終決定要保持原本的20根橡木，百年橡木才能這麼大、從哪來？最後決定員工跟學校報告，學校後方有一大批橡樹，是350年前建築師種的，現在剛好350年。沒想到建築師有這樣的遠見、落實永續。

在wced發表的報告，定義永續發展為，「滿足當代人需求又不危及後代人滿足其需求的發展。」

以往經濟發展都重視線性的效益，但依該也要納入社會進步、環境保護，三者焦急就是永續。

蝴蝶圖循環經濟，是艾倫麥克阿瑟基金會提出，2018年它和聯合國共同發表新塑膠經濟全球承諾，裡面的核心提到，2025年要達到100%可重複使用、可回收或可堆肥的塑膠包裝。

宣言出來後，2018年開始，超過500個產業和機構加入承諾。很多耳熟能詳的品牌大廠官網都開始訂定2025年的永續政策，這樣一脈發展下來、品牌商加入承諾，還公佈每年的發展進程、逐年檢視進度，也因此影響到所有的供應鏈，而台灣塑化工業以外銷為主，很多買家都是供應品牌，因此也被納入綠色供應鏈。這也是疫後、未來的重要發展方向。

永續之外，談談高值化。這次疫情衝擊也讓台灣塑化業展現實力，台灣幾乎是全球最短時間可以一條龍，在國內建立起來醫用防護材料供應鏈，還外銷國際。疫情也促動大家對塑化邁向醫療器材的曙光，其實之前很多人就慢慢做，但這次疫情讓這個方向更被熱烈討論，中心從2000年就從醫療器材法規、認證、研發，中心一直往這方向發展。

以PP熔噴布為例，價格1元；若進階到一類醫材、醫用口罩、價值4元；進階到二類醫材、白血球過濾器就價值400元。

壓克力也是，如果做一個相框只值4元，但若做到二類醫材的隱形眼鏡，就價值3000元；未來達到三類醫材的人工水晶體，將價值18000元。

這次論壇主題要從人本、安全、永續著手。

未來除了推動產業發展，也會兼顧社會和環境保護，未來耕耘塑化業一甲子，讓塑膠科技造福人類，我們無法置身事外。

長興材料協理高志宇

全球最大乾膜光阻產品供應商、首家獲疾管署授權新冠肺炎抗體快篩試劑廠商
 

我們公司成立之初就從塗料用的合成樹脂起家，到現在還是我們主力產品。到我們成立50周年、2014年也改名長興材料，經過50年耕耘，相對有自信，跟業界說長興要做材料。

談到轉型過程，我們的轉型策略，我們有長興的三角，其實是固守我們的核心，第一內層有長興的核心技術，我歸類我們有三大核心技術，分別是高分子合成技術、針對特殊產品的配方技術、精密製程的塗布技術。這是我們過程謹守的核心。

我們長興相對保守，但也尋求創新，過程中尋求平衡、控管風險，我們就從核心出發、提高成功機率。外面的天時（市場需求）、地利（在地優勢）、人和（團隊力量），所以我們長興內部的轉型發展圍繞這些核心、找出發展方向。

經過50多年努力，也展現很多業界成績。我們在亞洲算是最大的合成樹脂供應廠商，全球前三大UV光固化原材料廠商。

我們1964年從合成樹脂起家，當時台灣工業都是草創期，很多原材料都從國外進口，但當初我們最大的優勢是可以做進口取代，當時從自己研發合成樹脂出來、逐漸取代進口品，結合國內業界塗料廠商開發。1970年代加入不飽和聚脂，像我們的鈕扣、遊艇，都是台灣知名產業，也是配合業界發展。1980年代資訊工業發展，其中PCB產業，在工業局協助下跨境到PCB，當時等於是第一個大轉型。2000年後半導體、光電、太陽能顯示器，我們也是跟隨台灣的產業發展，到最新的，也跨到生醫材料。

其實這一路成長很多機遇，比如在電路板行業，1990年電路板全球市值7億美金，但2020年已經成長60倍、超過400億美金，因為市場持續擴大，將近七成在大中華區，這也是為何PCB當紅產業能發展。其實這個市場有很多發展機會，長興就是謹守我們的三角形，從起家的合成樹脂，現在還是占五成以上營收。今天提到的生醫、半導體封裝部分還占比很小，但希望未來育成成重要事業。

我們的多角化策略，從核心塗料、塑膠出發，到電子、半導體，我們把一直營運產業範疇擴大。其實我們同樣在產業波動遇到風險比較分散。此外董事長持續要求團隊、我們核心競爭力強化，也帶動成長。希望呼應蕭總經理說的高值化，至少長興來說，我們要拚量產拚不過中國，所以我們也透過高值化、不斷跨入新產業高階領域發展。但剛剛聽好像長興一路順遂成功，但其實沒有，有很多失敗例子。

先分享一個大家知道的，日本的一個化工業大廠花王、一匙靈，它是很好的化材公司，當時他們有新技術，發現衣物表面處理做很好，後來加入洗衣粉發展，結果一炮而紅，非常成功。花王也想把新技術應用到當時很熱門的電腦磁帶的表面處理，結果投入很多資源沒成功。

我們自己也有，當初長興看到LED照明很夯，我們投入大量的研發人力到封裝材料開發，當時長興在全球急起直追，算是緊接在龍頭後，第三家取得獨特、高格的封裝材料，但後來遇到中國相對不公平的競爭，甚至取消專利、做一些補貼，所以市場結構就完全變調，長興就黯然失敗、退出。但這邊累積的技術也能在其他地方展現，比如新型的顯示器運用。所以做轉型創新一定很多失敗，但長興會持續精進核心能量，這是高董特別想分享的。

第二主題，2010年高董事長規劃下一波策略，看很多產業發展，當時思考到人口和高齡化社會，就看到生醫是有潛力的，但長興沒法做醫療，所以做醫材，體內外兩種醫材，我們就選擇切入風險較低的體外醫材。
 

第一個產品叫作血糖試片，血糖試片當時也開發很多產品出來，產品雖然開發成功，但供應鏈是屬於國際通路（？），商業化並不成功，所以這算是失敗的教訓。但我們在整個在生物技術能量就有所累積，所以我們在2015年，因為南部有登革熱問題，所以我們就來做登革熱快篩試劑，當時首次和疾管署合作這類技術，我們有開發出來，不過還是沒成功，因為市場太小，但有一定能量累積。

直到今年二、三月，疾管署就有找長興合作快篩試劑，當時跟疾管署過去有很好的互信、互動，也有技術能量，所以團隊不到兩周，就開發第一支原型，還通過疾管署內部檢測，就有了產品出現。

第三部分，介紹我們新冠的快篩，我們整理出來，病毒看起來就像鎖、人體有鑰匙對抗病毒，目前檢測方式有兩大塚，一種是PCR、檢體要特殊處理要四小時；另一種是抗原。而我們長興做的是血清抗體檢測，適用於感染中後期。

快篩主要透過採血，會有抗體檢測標的，判斷是否曾經感染，這對疫情調查、感染源追溯非常有幫助，這已經用在國內像盤石艦、白牌計程車司機的疫情調查，準確度達98.8%，還有通過認證。

這張圖是國際大廠在做快篩試劑的進度，縱軸是樣本數、橫軸是精確度，兩者都越多越好。長興目前在右上角，目前有很多長興目前在國際上相對有競爭力。我們當中用到兩大核心技術，分別是特用蛋白研發和先前建立的快篩試片平台，因此門檻上，我們有相對領先的優勢，能做配方上的判讀。而且使用上，我們做了半年多，特用蛋白基本上可以恆溫保存，也相對有優勢。

2020年初到現在，經歷太多事件，從疫情到各種悲歡離合，加上貿易戰，其實對很多一般民眾、產業界很不好，但我們在年底也看到很多好的訊息，比如美國新總統，現在也有疫苗，尤其地方經濟活動復甦，還是很多好的一面。

最後引用狄更斯雙城記，2020真的是最壞的時代，但也很多好的一面，對很多地方來說，台灣真的很棒。春天不遠、機會也來臨。高董事長特別說，自己得流感，有用自己的快篩試片測過。

宏全董事長戴宏全

過去宏全從家庭工廠起家，歷經草創、成長，1993年就到大陸發展、2003年響應南向政策就到東南亞，主要是印尼和泰國、開始生產。我們1990年初開始布局國際化，其實從1993年到2004年，其實國際化布局是一步一腳印，主要2001年掛牌上市、有資本市場應用，也讓我們在國際化布局嶄露頭角。

90年代台灣有戒急用忍，所以大陸投資沒有全力施展，飲料商機也受到延遲。但2001年到大陸發展就很迅速，也前進東南亞。而後，我們陸續於全球設立48座生產據點，2016年也到非洲設廠，不過其實非洲市場蠻辛苦的，也和非洲國情有關，不只國情動盪不安，政府政策也不像我們開明，再加上疫情關係，現在非洲市場開拓也相當辛苦。

目前，我們國際化布局中，台灣總共有八間工廠、大陸15間、東南亞（泰國、越南、印尼、柬埔寨、緬甸）22間、非洲三間（莫三比克）。國際化布局主要是要發揮彈性供應、短練供應強項。

其實我們飲料包材、塑化產品，在國際化布局中，其實在地供應和即時供應是關鍵，主要塑化製品單價低，產品像我們空瓶、包材運輸、包裝成本，佔了成本很大部分。但如果有彈性化、短鏈供應，在客戶掌握上就非常重要。

所以我們從2003年開始國際化布局就很快，未來發展也會以東南亞為主，因為東南亞對快銷品市場成長非常快，尤其最近十年。通常快銷品，比如飲料包材、日化品、即食即飲品，通常他們成長率是GDP成長率的1.5到2倍，所以如果一個國家GDP成長率5、6%，那它的快銷品成長就有12到15%，所以快銷品在國民所得成長的腳步上，成長很迅速，也帶給我們比較多在新興市場的商機。

我們國際化布局最重要是和大品牌為伍。去年，我們公司營業額215億，當中國際化品牌可口可樂、百事可樂、雀巢等大牌，佔我們營業額五成以上。剛剛提到接近市場、就近供貨，對於和國際大品牌做生意很重要，同時我們和大廠也要突破保護主義，像最近很夯的RCEP，台灣無法加入，但過去東協內部其實有很多關稅聯盟、貿易往來，就已經零關稅。
 

台灣如果真的要從台灣外銷到東南亞，受到關稅和運費影響很大，這也是加速我們在東南亞設廠，能即時就近供應。最近新冠肺炎影響，造成短鏈供應興起，也對未來產業發展至關重要，等於是在地化供應，可以減少受到疫情造成的貿易障礙影響，所以如何突破保護主義，就是要在地化、深耕，同時加強短鏈供應、客戶服務即時性，以突破疫情影響。當然，成本節省上，其實就是在關稅、運費、包材費用，這對我們走向國際化，降低生產成本也很重要。

國際化比較創新的是，我們的垂直整合供應鏈。過去飲料包材上，傳統是玻璃、鋁罐、鐵罐，這些包材和飲料廠有段距離，但寶特瓶興起後，寶特瓶設備可以和飲料生產機台連線，所以我們在發展塑料，寶特瓶生產模式，就可以做一條龍結合，所以同個廠區內，可以生產飲料包材，直接跟飲料終點線立刻連線生產飲料，這對效率提升、成本降低至關重要。這種生產模式也發展出無菌飲料充填，這對食安提升也有很大優勢。垂直整合是我們未來飲料充填、包材最大關鍵。很多同業也在做，但我們做得更徹底。

另外廠中廠的駐廠連線生產模式，我們把吹瓶機放在客戶的生產端中，跟它的裝填機結合，這種模式也可以大幅降低飲料包材的運輸成本。同時，連線化生產也能增加效率。

另外，模擬合資模式，我們和客戶建立中長期、十到二十年的供應合約，可以深化我們跟客戶的結合，讓我們合作更長久。客戶就不用擔心製造過程中的延遲、其他考量，這種模擬合資模式，我們包括和統一、可口可樂、維他露，都簽訂十年以上合作，對我們未來發展更加穩定。

貿易戰和疫情對全球供應鏈變革非常重要，尤其全球化思維慢慢改變，區域整合非常重要，尤其是RCEP發展，所以貿易保護主義、區域性發展過去幾年來興起，都對全球化戰略產生重要反思。我們在即時、短鏈、彈性供應來說，對現在的貿易局勢發展至關重要，所以所謂在地化、區域化生產模式，不只食品製造業，對許多外銷產業都很重要。

而所謂多元化供應模式，避免因為災情造成斷鏈。2011年，我們就曾遇過泰國曼谷大洪水，造成工業區、市區的生產和交通阻礙，當時我們就在泰國曼谷工廠受到水災影響。但因為我們在鄰近的越南、印尼、馬來西亞都能即時供貨給泰國客戶，所以我們有建立多元性供貨，就能從鄰近國家填補缺貨危機。反觀我們泰國同業也受到災情影響，但他們就沒有多元彈性供應鏈，商機就被我們搶先占據。在未來天災等不可抗因素影響下，多元供應鏈其實至關重要。

未來怎麼建立彈性、多元供應鏈？最主要，我們要調整採購、製造和配送模式，才能長期生存，同時也要談到循環經濟影響。像像我們客戶都有訂定企業社會責任，對回收品、再生材料生產比例都有訂出公司政策。未來飲料包材上，我們會有很明確的bottle to bottle政策，未來產品的原料一定比例要來自回收瓶、回收材料，所謂RPET，就是未來的生產主軸，都和當地一些生產政策息息相關。

所以未來可以看到，很多回收材料會在地化。很多國家可能不會運用別的國家的廢棄品或回收料，而是會在自己國家做循環經濟。很多東南亞國家、中國過去進口很多歐美的廢棄品再製造，但未來循環經濟影響、當地政府環保政策下，國與國的廢棄品運輸會大幅降低，也會和循環經濟產生關連。

再來，電子商務，最近貿易拜訪大幅降低，也造成電子商務興盛，公司近年也對電子商務非常重視，未來B2B電子商務也值得關注。如何在疫情影響下、透過電子商務增加業績，以及無法親自拜訪客戶的影響，這對未來公司成長性很重要。

工業4.0，每個產業未來都會遇到，尤其飲料包材，對IOT、智慧工廠發展也非常用心，因為這種以量取勝的產業一定要導入工業4.0、智慧製造、關燈工廠。同時，怎麼跟客戶建立長期夥伴關係？加強製造業在變化的全球的價值供應鏈建立。以及如何在地化，不只我們對客戶的在地化，在地化供應廠商，其實在未來疫情發展也是要加強的問題。

還有怎麼分析上下游產業生態，以塑膠產業的快銷品比重很重要。很多人認為塑膠是高汙染性產業，很多團體、組織都對怎樣減塑、減廢很多訴求，以我們再塑膠包材產業，也一直分析產業，除了循環材料、生物可分解材料，我們也一直思考減廢、減量、包材輕量化，這也和原物料發展息息相關。也要去重視上下游包材發展。怎麼讓包材輕量化，對未來塑膠包材發展也產生重要影響。過去20、30年前，寶特瓶用在飲料，從過去一瓶600CC 35公克，減到一半重量以上，相對對環境衝擊也降低。

李長榮

李長榮是目前兩岸三地第一家引入ESG、SDGS的公司。

塑化產業也可以做到永續，過去幾年我們一直努力這個目標，結合企業發展和永續。從WEF世界經濟論壇發布人類十大危機，到後來聯合國永續發展目標SDGS，我們都思考怎麼在此之下創造企業發展策略，

可以看到永續材料發展是世界趨勢，如果把全球兩成的一次性塑膠包材換成永續材料，有100億美元的市場。另外現在很多人網購，網購的包裝材料都是不可回收，這全世界有590億美金商機，所以永續背後也是有很多商機存在。2040年，大家對減塑概念漸漸形塑，2040年世界上將會減少三分之一的塑膠消耗，同時2050年全球會有一半塑膠，是循環回收再利用。企業如何結合大環境發展、結合企業商機，就是李長榮過去企業策略一直思考的問題。我們也全力支持ESG概念。我們在思考企業策略、發展新產品，都會把ESG納入考量（環境、社會、公司治理）。
 

我們在發展永續產品有6R，從可再生原料開始、循環使用、用安全取代方式，再來是要塑膠減量，這是全球趨勢、從中找商機。還有回收材料賦予新用途，甚至廢棄能源回收。

我們2018年在加拿大收購一間做生質琥珀酸的公司，生質琥珀酸可以加工成100%可分解塑膠，對環境沒有負擔。這間加拿大工廠，是用與玉米糖漿發酵、製造生質琥珀酸，盡量減少能源消耗。現在，其實台灣陸續有很多做PP、PET的廠商在思考這類問題，所以台灣也會越來越多做生物可分解塑膠廠商。對李長榮來說，這個意義就是跟環境、永續結合，今天用生質方式做單體，再到下游客戶做成可分解塑膠，對環境意義相當顯著。

還有一個，是用李長榮生產的EPP，把它做發泡。過去南部養蚵業者，他們養蚵架都用保麗龍，但保麗龍在海洋中會裂化成小顆粒，會被海洋生物吃進肚、非常不好。但EPP的好處，它是非常堅固的材質，它放在蚵架放在海中不會碎裂，時間久了也可以打碎製成新的塑膠產品，這就是個循環經濟，可以減少海中保麗龍碎片。

再來很多塑膠要回收，我們的PP也有這種機制，目前收了很多超級市場的聚丙烯，我們放到工廠再製成新的PP材質，當中有四、五成是回收料。很多化妝品、運動護具大廠，都希望我們在PP中加入循環或回收的PP，再讓他們做下游加工，這也是循環經濟思維。這也是一個塑膠可以重複使用的想法，如果今天大家都能做到這樣程度，其實塑膠垃圾是可管理、沒有汙染的狀態，這也是我們一直追求的目標。

李長榮還有個產品和工廠用水息息相關，回收工廠廢水，很多工廠廢水透過MBR技術都能回收使用，過去一年已經回收72.3萬噸廢水，還獲得經濟部認證。

論壇
 

長春樹脂副總陳文輝

高值化，EVOH，長春是全球僅有的三大供應商之一，這用在食品包裝等方面，只要煮好的東西，使用EVOH來包裝，可以保存六個月不會腐壞，加熱馬上就能食用。還有TPEE也是，用在高鐵軌道電片、紡織纖維（運動鞋鞋底，因為有高耐磨性）等。

長興材料協理高志宇（新材料發展？）

其實呼應今天談到的主題，關鍵是產業要因應永續、循環經濟，我們產業界也關注循環經濟發展，像我們公司最早做合成樹脂，但大家知道合成樹脂要做6R並不容易，但這就是民生很多工業都需要用到的，我們也思考如何從生物來源發展、去做碳足跡。所以我們在一系列新材料裡面我們想提的，是針對高性能的熱塑材料，我們從2013年，投入六七年時間發展，因為熱塑性材料是比較高階的，不管是航太、高級的工業材料會需要，但目前國內沒有。
 

像我們從上半年開始，董事長就說，我們要發展台灣自主的材料，但過程中蕭董也提到，我們也跟塑膠中心合作，因為我們自己力量不夠，所以聯合政府單位、法人、國內廠商合作，希望開發這樣的材料供應台灣供應鏈。

塑膠中心總經理蕭耀貴

我們台灣早期複合熱固性材料發展很好，包括我們的釣魚竿、高爾夫球都是，不過因為永續發展，熱固性的環保回收性方面不如熱塑性，所以最近很多熱塑性材料逐漸被產業考慮採用。所以長興一直從取代進口為方向，其實國內有PEEK，用在輕量化、取代熱固性材料，過去幾年用高性能塑膠跟碳纖合作。

其實短鏈供應也是重點，今年新冠肺炎，我們漢翔用很多熱固性材料，但熱固型複合材料是有儲存時間限制，大概半年後會有某種程度的變質，就不能用。這次疫情，連材料供應商都無法出貨，裡面庫存都超過半年，讓廠商警覺到，未來熱塑性複合材料的取代誘因，就是短鏈供應，遇到供應鏈斷鏈的時候，不會像熱固性有儲存問題。

台聚副總闕偉德

台聚2014年配合政府高值化政策，我們開發新材料，也是有工業局支持。從高分子1907年開始，但要發展全新的高分子材料很困難。這個CBC材料，因為經過氫化反應，所以材料本身非常穩定、乾淨、光學性能非常好，所以我們希望發展在醫材、光學、包裝材應用。這對新冠肺炎有什麼幫助？因為這些特質，對生物檢測、溶劑包裝都提供很好的特性，已經開始使用。這個材料不僅是可見光波段透明，在UVC波段也透明，在塑膠材料是很特別的特性，尤其現在市面上很多UVC裝置用到我們材料。

現在大家談很多疫苗，其實市面上的玻璃容器也是有所限制的，所以我們也評估將CBC材料用到相關產品，這是CBC可以在新冠上的貢獻。

宏全董事長戴宏全（在地化、封閉式貿易？廠中廠？）

所以，在地化供應會對國際貿易產生衝擊，但如何在地化也牽涉到原物料、包材供應，原物料要在地化比較困難。但以全球循環經濟發展，像PET的回收使用，在地化供應不可避免。所以我們也看到日本，雖然很多原料是進口的，但很多大原料廠他們自己對ESP政策也尋求在地化，所以最近也和國內石化原料供應商成立再生原料生產製造，這方面也有回收材料。過去在日本有些原物料供應商是用化學性的PP回收再製，現在慢慢因為環保政策，物理性RPET生產變成主流，我們在泰國、印尼也看到相關廠商做相關RPET。

不過RPET生產成本蠻高的，以石化原生的和RPET的價格比，有三到五成，所以未來商業化考量除了技術，也要考量降低原物料成本。

其次廠中廠生產，我們對於環保問題也很在意，所謂廠中廠就是減少空瓶運輸、包材運用，當我們包材設備和飲料填充設備連線後，也會提升生產效率和食安，同時貢獻環保。另外，我們有些回收包材、下腳料也可以在廠中廠重新利用，這方面也對環保、循環經濟做出貢獻。總之廠中廠也是未來飲料包材的重要方向。

國立台灣科技大學教授邱顯堂
 

沒有高分子材料就沒有防護衣、口罩這些醫療器材，還好有這些塑膠、高分子材料，所以高分子材料是人類文明進步的產物，也是保護我們安全的東西，但我們社會責任、環保基礎也要繼續強化。醫材介入的門檻？除了技術，認證？

 榮化總經理劉文龍

我們在半導體業的U-IPA的回收，廠區間的運送也有碳足跡，所以現在思考北到南是否也有一些回收的點，醇化以後有中心，不用再度醇化，如果能就地回收，對碳足跡有幫助。

另外醫材，我們的PP非常安定，像現在洗腎中心器材是用PC做的，PC其實是比較有危險性的，所以現在用醫療級PP做箱子、材料，也是我們想貢獻的部分。

 長春樹脂副總陳文輝

講到回收，之前開始幫LCD業者做回收，半導體回收像三福化工回收，我們目前也和台積電合作醇化到28奈米等級。事實上，老產品也可以重生，塑膠產業從2007年開始，從分醛樹脂，開啟塑膠產業發展。這幾年分醛考量安全、又開始發展，以往建材採用其他保溫隔熱材料，但有危險性，會引起濃煙、燃燒、高熱、威脅人命。現在中國、韓國改採分醛發泡，可以達到保溫、隔熱效果，不會冒煙著火，這是老產品新生命。

長興材料協理高志宇

材料廠商來說，跨入新產業挑戰很大，我們材料藏在終端產品中。不論跨到半導體或光電產業都花費很多驗證費用，遠遠比材料本身的費用高。所以我們做醫材也相對審慎，因為有的門檻非常高，所以我們公司策略從局部、體外測試開始，這也是我們比較務實的做法，也多跟國內廠商、疾管署合作，才有機會跨入醫材。

剛好也呼應戴董PET瓶子，我們做不飽和聚脂，現在PET回收太搶手，我們都搶不到原料，客戶都有需求，這也是對環境好的趨勢。

台聚副總闕偉德

分享醫材應用的挑戰，醫材通常進去很困難，但進去就能享用比較長的時間，之前有日本廠商說，一旦合格後五年、十年都不能改配方、生產地點，這是第一個挑戰。

另外，進去之前要有很多認證，謝謝塑膠中心，像我們ISO10993，塑膠中心比國外便宜一些，但像有些新材料，FDA規定要自己註冊FCN，所以我們透過美國律師申請，前後花了兩三年、不少錢，最近才取得做食品包材認證。
 

另外，藥的包材，我們客戶說認證的實驗室還要是市場上有實績的公司，所以要花另外一筆錢，可見早期投資的挑戰。還有價值鏈串聯，最後要成型，中間可能要有很多無菌的射出、生產，這都要有相關配合廠商，也希望台灣能串起價值鏈、做成平台。

塑膠中心總經理蕭耀貴

其實發展醫材幾個特質，它的開發期拉很長，因為不只技術問題，技術開發完、產品要上市，如果稱產現在國內要…，外銷又要CE、ISO13485等各類認證。要賣的時候又有另外的取證問題，產品在美國、日本各國都有不同的標準審查流程、要有標準的實驗室和流程。目前OECD的實驗是全球都會接受，但品牌會有個別需求。

最近醫療器材很夯，尤其是口罩。很多不織布廠、設備廠各行各業都切入口罩，但做口罩衛福部要查廠，我們最近也勤於查廠。
 

醫療器材發展不只技術問題，還有產品認證、工廠認證、法規通過，建議廠商要先評估後再投入，你的產品是醫材哪個等級？要外銷到哪個國家？必須把該國法規弄清楚，才開始設計你的產品、製程，否則可能走了幾年才發現做了白工，對方要求的實驗方法和報告和你做的不同，這是很嚴重的問題。醫材很複雜，我們未來希望建構一個平台，串聯塑化、法規、醫療團隊和資源，讓廠商好評估。

宏全董事長戴宏全

飲料包材對環保重視，最早塑料從PVC發展，但因為有戴奧辛問題，早就禁用了。標籤上過去以PVC為主，但現在改用PET取代，PP/PE瓶也逐漸有PET原料取代，這也是環保循環經濟對飲料包材、環保、永續經營的重要貢獻。

很多塑料應用在未來高附加價值的產業，我想這發展不可避免，市場會越來越茁壯，其實我們很多飲料包材應用可以在醫療級，很多應用也陸續展開，希望以後可以導入更高附加價值應用。